تحليل العمل

هذا مقرر تدريس تحليل العمل ..لسنة الثالثة فرع تسيير الموارد البشرية.
اتمنى الافادة للطلبة.
[center]عناصر تحليل العمل

(1) المهمة أو الواجب
وهـو الجــزء من العـمل الـذي يمكـن تحـديده مـن خلال النتائج التي تسعى للوصول إليها من خلاله وكذلك من خلال أهـدافه.
(2) العمل أو الوظيفة
* وهـو مجـمـوعة المهام أو الواجـبات المتشابهة والمتماثلة التي يتم جمعها مع بعـضها البعـض وتخـصص لـفـرد معـين يقوم بإنجازها .
(3) المركز الوظيفي
تحتاج بعـض الأعمال إلى شخص واحـد لإنجـازها ، بيـنـمـا تحـتـاج أعمال أخرى الى أكثر من شخص يحتل أكثر من موقع لإنجازها .
(4) وصف العمل (الوظيفة)
وهـو عـبـارة عـن معـلومات مفصّلة ومكتوبة عن العمل من حيث طبيعته وخـصائصه وواجـباته ومسـؤولياته وظـروفه البيئية …. .
(5) وصف العامل (شاغل الوظيفة)
ويـتـضـمـن معـلـــومات مكــتـوبة عــن مؤهلات الفرد من حيث قدراته العـلمية والفعـلية والصحـية والذهنية ومهاراته ومعلوماته اللازمة لإنجاز العمل بكفاءة



خطوات تحليل العمل

(1) تحديد المعلومات المطلوبة
(2) جمع المعلومات المطلوبة
(3) تحضير الوصف الأولي للوظائف
(4) مراجعة الوصف الأولي مع المسؤولين والأفراد
(5) إعداد الوصف النهائي
(6) اعتماد الوصف الوظيفي
(7) إصدار وتعميم الوصف النهائي للوظائف
أولاً : تحديد المعلومات المطلوبة
ما هي نوع البيانات المطلوبة لتحليل العمل؟
مضـمــون العـمـل / الوظيفـة
المهام - النشاطات - قائمة الاحداث المهمة – الواجبات - معايير الانجاز – الوظائف - المستوى التنظيم
ثانياً : جمع المعلومات المطلوبة
يتم جمع المعـلومـات بطـرق مخـتلفـة ومتنوعـة كل منها يجـب أن يتناسـب مـع نوع المعـلومات المطـلوبـة منهـا ..
1. المقابلة
يعــد أســلوب المقــابلات الشـخـصـية من أكثر الأسـاليب شــيـوعا في جـمـع البـيـانات المتعــلقة بتحـليــل العــمــل وذلـك لأنـه يتـيح التعـــرف عـلى جـمـيـع جــوانـب الأداء الخـاصـة بالوظيفـة ، وجميع الجوانب السلوكية المتعلقة بسـلوك شـاغـل الوظيفـة ، ومن أنواعـهـا:
أ ـ المقــابـلات الفــرديـة
ب ـ المقــابلات الجـمـاعـيـة
2. الملاحظة
يعـتبر أســلوب الملاحـظـة المبـاشـرة مـن أفضـل وسـائل جمـع بـيـــانات الـتحـليــل ، خـاصــة في الوظـــائف الـتي تتـكـون من مجـمــــوعـة مـن الأنشــطـة البــدنـيـة التي يمكـن مـلاحـظــتهـا وتســـجـيـلهـا ، مثـل أعـمــال الإنتــاج أو التجـمـــيـع وغـيــرها مـن الأعـمـال البــدنيـة.
3. فـحـص السـجـلات
طبقـا لهـذا الأســلوب في جـمـع البيـانات ، يعـطى شــاغـل الوظيفـة سـجـل لكـي يسـجـل فـيـه الأنـشـــطـة الـيــومـيــة التي يـقــــوم بهـا وبنفس التسـلسـل الزمـني للقيــام بهـا وبالتفصـيل ،وهـذا الأســلوب يوفـر صـورة كاملة عـن الأنشـطـة التى تتـكون منهـا الوظيـفـة التى يـتـم تحـلـيـــلها ، خـاصـة إذا اتـبـع أســلوب المقـابلات الشـخـصـية كأســلوب مكمـل للبيـانات.
4. نمـاذج الاسـتقصاء
طــبـقـا لهـذه الطـريقـة في جـمـع البيـانات ، يقـوم شـاغـل الوظـيــفـة باسـتـيـفـاء نـمـوذج اسـتقصـاء يحـتــوي عـلى عــدد مـن الأســئـلة المصـمـمـة مـسـبقـا ، بحـيـث تصــف واجـبــــات ومســؤوليات شــاغـل الوظـيـفــة، وتعـتبـر من أكـثـر الطـرق اســتخـداما ، إلا أنـه ينبغي عـلى أخصـائي التحـليـل أن يهتـم أولا بإعـداد القائمـة إعــدادا جـيــدا .
ثالثا : تحضير الوصف الأولي للوظائف
 إعداد بيان خاص بكل وظيفة على حدة .
 مراجعة المعلومات التي تم الحصول عليها .
 إعداد الوصف الخاص بكل وظيفة يشمل :
- مسمى ورقم وموقع الوظيفة
- الوصف العام للوظيفة: علاقاتها وارتباطها والأدوات التي تستخدمها
- واجبات الوظيفة (المهام التفصيلية)
- مؤهلات شاغل الوظيفة
رابعاً: مراجعة الوصف الوظيفي
مراجعة الوصف مع كل من شاغـل الوظـيـفة والمشــرف عـليه لاجراء أي تـعــــديـل عـليهـا مـن ناحـيـــــة ولاضــفـاء مـزيـــد مـن المصــداقية والثبات للوصف الوظيفي .

خامساً: اعداد الوصف النهائي
الوحدات الرئيسية ( الدوائر ): يتم وضع وصف عام وأهداف رئيسية عريضة لكل وحدة أساسية في المنظمة .
الوظائف الاخرى : ويكون وضعها أكثر تفصيلا وتحديدا ومرتبطا بالجانب التنفيذي المباشر .

سادساً: اعتماد الوصف الوظيفي
بعــد الانتهاء من الوصف النهائي لكــل مــن الوحـــدات الاسـاســية والـوظـــائـف ، يـتـم عرضه على الادارة العـليـا للاطلاع عليه ومن ثم اقراره واعتماده ليكون ملزما.

سابعاً: اصدار الوصف النهائي للوظائف
يظـهــر الـوصــف الـنهــائي للوظائف بالارقام المتسلسلة والتي تعكس طبيعة الوظيفة ومستواها الاداري

الأخطاء الشائعة في إعداد وصف الوظائف
• عـدم الانطــلاق من هـيكـل تنظـيـم اداري واقعـي .
• عـدم توحـيد وتعـريف المصطـلحات المسـتخـدمة في كتابة وصـف الوظـائف ، واسـتخـدام عـبارات عامة وغـير واضـحة .
• الخـلط بيـن الوظـيـفـة والموظـف ، والاتجــاه الى وصــف ما يـقـوم بـه الموظــف الحالي واعـتمــاد مؤهلاته .
• ادخـال تـفـاصـيـل الـمهـام العامة أو البديهيـة والمشتركة بين كل الوظائف ضمن وصف كل وظيفة مما يؤدي الى الاطالة .
• ادخال التفاصيل المتعلقة بالاجراءات والنماذج
• عدم تعميم وصف الوظائف أو تعميم كل تطوير يطرأ عليه .
• عـدم اسـتشـارة ومـشـاركـة وكـسـب قـنـاعـة المسؤولين كلا فيما يخصه خلال عملية اعداد وصف الوظائف.
• احداث تغيير في وصف الوظائف دون دراسة كافة النتائج المترتبة على ذلك .
• عدم متابعة تطبيق وصف الوظائف أو التعديلات التي تطرأ عليها بشكل جذري .

مـن الـذي يــديـــر الـمــوارد البـشــــريـة؟

هــل مـن الأفضـل أن يكـون هـنــاك إدارة مسـتقـلة ومتخـصــصــة للمــوارد البشــرية؟
أم مـن الأفضــل أن تـتــرك لكـل المـديرين التـنـفـيـــذييــن في مـواقـع عـمـلهم؟
إن الإجـابـة عـلى هـذا السـؤال ليســت ســهـلة! وكل منظمـة هـى التي تسـتطيع أن تقـرر الصـورة التي تـلائم ظـروفهـا وطبيعــة نشــاطهـا وكـذلك حـجــم العـمــل فيهــا.
إلا أننــا نــرى ضــرورة وجــود تعـاون مشــترك بيـن إدارة الموارد البشـرية أيا كانت صــورتهـا أو وضـعـهـا ، وبـاقي المـديـرين التـنـفـيــــذييــن في مـواقـعــهم.

وصف وتقييم الوظائف
مقدمة
• نظرا لأن عـملية وصــف الوظـــائف مرحــلـة أســاســيـة في أنشــطـة ادارة الـمـوارد البـشـرية ، فانه من الاهميــة بـمـكــان اســتعـراض الاســتخــدامات المخـتـلفـة لبطاقات الوصـف الوظـيفي .
وصف الوظائف أساس في عملية تخطيط الموارد البشرية
 يحـتـوي تخـطيـط الموارد البشرية على أمـريــن :
- تحـديــد نوعـيات الافـراد المطلوبة للعـمـل
- تحـديــد الاعــداد المطـلوبة من كل نوعـيـة
- إن تحـديـد نوعـية الافراد نحـصل عـليها من واقع بطـاقات الوصف الوظـيفي التي تتضـمن في شـق منها مواصفات شاغـل الوظيفة .
وصف الوظائف أساس في عمليتي الاستقطاب والاختيار
إن وضوح المواصفات المطلوبة في شاغل الوظيفة يسهم في جعـل عـملية الاستقطاب أكثـر كفاءة حـيث تتجه ادارة الموارد البشرية إلى المصادر الأكثر احتمالا .
إن تخـطـيـط الاخـتـيــار مـن حـيـث أســـلوبـه وأدواتـه مـن اخـتـبارات شخـصـية وتحـريرية أو استخـدام الاخـتبارات النفـســية سـوف يخـتـلف إلى حـد بعـيــد بحـسب طبيعـة المواصفات المطـلوبة في شاغـلي الوظائف .
وصف الوظائف أساس في عمليات التدريب
في ضوء البيانات المتضمنة في بطاقات الوصف عن واجبات ومسؤوليات الوظائف وأساليب الأداء وإجراءاته ، تتم عملية تصميم البرامج التدريبية المناسبة لإكساب الأفراد المهارات اللازمة لحسن أداء العمل حسب ما هو في بطاقات الوصف .
وصف الوظائف أساس في عمليات الترقيات
إن الترقية هي في الأساس ترفيع الموظف بنقله إلى وظيفة أعلى لها مسؤوليات أعلى ، ولكن بشرط توفر شروط شغل الوظيفة الأعلى .
إن بطــاقة وصـف الوظـيـفـة التي تحــدد صــــفات شــاغـلها تصــــبح أســـاس لـمـن تـتــوفــر فـيــه الشــروط بـدرجـــة أكـبـر .
وصف الوظائف أساس في عملية تقييم الأداء
 إن بطاقة وصـف الوظيفة تتخــذ ابتـداء كأساس في تصمـيم نماذج تقييم الأداء باختيار عناصر التقييم من بين ما يرد بها من معلومات عـن الوظيفة ومتطلباتها ، ثم تتخــذ أساس ينسب إليه الأداء الفعـلي
للموظف لتقـديـر مدى كفاءته .
يعتبر وصف الوظيفة أساسا غير مباشر لقرارات مثل منح العلاوة والمكافآت والنقل .

تقييم الوظائف
مفهوم تقـييم الوظائف
تقـييم الوظائف هو ذلك العمل المتخصص الذي يتم بموجبه مقارنة محتوى ومضمون الوظائف التي تشتمـل عليها المؤسسة بعضها مع بعض وفي ظل واجبات ومسؤوليات كل منها .
تقــييــم لا تســعـير
تقـييم الأعـمال ليس عـملية تسعـيـر لها بل هو عملية مسبقة وتمهيدية للتسعـير وبمعـنى أوضح أنه وعلى ضـوء نتـائج التقـييم تتم عـملية التسعـير لكل عمل على ضوء معايير محددة وباستخدام طرق معـينة .
تقـييم العـمـل لا الفــرد
ينصب تقـييم الأعمال على العمل وليس على الفرد شاغل العمل ، ويقصد بالعمل مجموع الواجبات والمسؤوليات الملقاة على عاتق الوظيفة التي على شاغلها التقيد بها وتحملها ، وعلى أساسها يتم التقييم وتحديد الأهمية النسبية وبالتالي تحديد الراتب العادل لها .
التقـييم لعـدالة الأجــر
إن الهدف الأول والأساسي الذي يسعى إليه تقييم الأعمال هو التحليل لكافة البيانات والمعلومات المتعلقة بالأعمال للوصول إلى قيم لها ، ثم بعد ذلك تحديد رواتب عادلة للعاملين والإدارة معا .

إجراءات تقييم الأعمال
( 1 ) دراسة نتائج تحليل العمل
دراسة و تحـليل النتائج التي تم التوصل اليها في نشاط تحـليل العمل والتي توفـر معلومات مفيدة عن واجبات ومسؤوليات كل وظيفة وعمل ، والمتطلبات الواجـب توفرها في الفـرد الذي سيشغـلها .
( 2 ) تقرير ما ستدفعه المؤسسة
* يتم تقرير ما هو الشيء الذي ستدفع المؤسسة على أساسه الأجر ، وهذا يعني تقرير العوامل التي ستـستخـدم في تقييم الأعمال والوظائف
* تعـتبـر عــوامل التقـييم بمثابة معـايـيـر على ضوئها يتم تحديد قيمة و أهمية كل وظيفة .
( 3 ) اختيار طريقة التقييم
يتم اختيار طريقة تقييم الوظائف وفق ظروف وإمكانيات المؤسسة وطبيعة الأعمال التي سيتم تقييمها .
( 4 ) اختيار منفذي عملية التقييم
اختيار الأشخاص الذين سيستخدمون طريقة التقييم ، ويجب أن يكونوا على خبرة ومعرفة بموضوع التقييم بشكل عام ، وعلى دراية وإلمام بكيفية استخدام طريقة التقييم وفهم معاييره بشكل خاص .

طرق تقييم الوظائف
1. طـريقـة التـرتـيـب
2. طــريقـة الـدرجــات
3. طــريقـة مقـارنة الـعـوامـل
4. طــريقـة النـقـط

أولاً طريقة الترتيب
1. يقوم المقوم بترتيب الأعمال الموجودة في المؤسسة من أكبر وظيفة لأصغرها حسب درجة صعوبتها ومسؤولياتها وعلى أساس الحكم العام الإجمالي على كل عمل باعتباره وحدة عمل متكاملة ، إما تصاعديا من الأسهل للأصعب أو تنازليا من الأهم والأصعب إلى الأقل أهمية وصعوبة .
2. يتم وضع بعض المعايير الارشادية للمقوم وذلك من واقع ما يقدمه تحليل العمل من معلومات يستعين بها في عملية تقويمه للاعمال مثل: التعليم ، الخبرة ، ظروف العمل ...
3. يتم تنفيذ عمـلية التقييم بأسلوبين :
التقييم الفردي: حـيث يـقـوم المقـيـم بعـمل التقيـيم نفـسه اعـتماداً عـلى خـبـرته ومقدرته ومعرفته بالعمل .
التقييم الجماعي: حـيث يتم التقييم من قبل لجـنة ويستخدم في حالة كون عدد الأعمال المراد تقييمها كبيرا ويتم ذلك بإتباع الخطوات التالية :
خطوات التقييم الجماعي
( 1 ) توزّع عـلى أعـضاء لجـنة التقويم بطاقات تتضمن وصفا محددا لكل عـمل مطلـوب تقـيـيمه .
( 2 ) يطلب من أعضاء اللجنة دراسة وصف العمل ثم مقارنته مع وصف الأعمال الأخرى واختيار أدنى وأعلى عملين كحدين يتم ترتيـب الوظائف بينهما إما تصاعديا أو تنازليا حـسب درجـة صعوبتها ومسؤولياتها .
( 3 ) تكرر عملية التقـييم مرة أو مرتين يتخـللهما فاصل زمني (أسبوع في الغالب) لمقارنة التقويم والوقوف على أي اختلاف .
( 4 ) بعـد الانتهاء من عملية التقييم ، تدرس اللجنة قوائم الترتيب وتناقش الاختلاف بينها ، وتقوم بحساب متوسط التقديرات .
نموذج استخدام طريقة الترتيب




مـزايــا طريقة الترتيب
1 ـ البساطة والسرعة في ظهور النتائج.
2 ـ سهولة التطبيق والفهم من قبل القائمين.
3 ـ انخفاض التكلفة.
4 ـ أقل تعقيدا من الطرق الاخرى.
5 ـ السرعة في ظهور النتائج.
6 ـ سهولة الفهم من قبل العاملين.
عـيـــوب طريقة الترتيب
1 ـ صعـوبة توفير العـدد الكافي للجنة ممن لديهم الخبرة والمعـرفة الكاملة بجميع وظائف المؤسسة.
2 ـ عـدم دقـة النتـائج التي يتـم التوصـل اليها لاعـتمادها كـليا عـلى الرأي الشخصي للمقيم.
3 ـ قـد يـنـشـأ بعـض الـتحـيـز لـلـوظـائف التي يـشـغـلهـا أشـخاص معـروفـيـن لاعـضاء اللجـنــة.
4 ـ لا تحــدد درجــة التفاوت في قـيـم الوظـائف.
5 ـ صعب الاسـتخـدام في حالة كون الاعـمال متشابهة ومتقاربة من حـيث القيمة والاهمية والصعـوبة.

ثانياً : طريقة الدرجات
1. يحدد عدد معـيّن من الدرجات ، كل درجة تحتوي على مجموعة من الوظائف المتشابهة من حيث صعـوبتها ومسؤولياتها وإن اخـتلفـت في نوع العـمل .
لا يوجـد عـدد نمطي للـدرجات ، اذ يتوقـف ذلك على طبيعـة العمل في المؤسسة ، وتعـدد وتنـوع الاعـمال .
2. بعـد التقسيم ، يوضع تعريفا وتوصيفا لكل درجة .
• يتم بعد ذلك وضع معايير شاغليها مثل : التعليم ، الخبرة وتحديد مسؤولياتها وواجباتها .
• يقوم المقوم بمقارنة توصيف كل عمل بوصف كل درجة ويصنفه في الدرجة التي يتشابه وصفها مع وصفه .
• في النهاية ، يتـم توزيع أعـمال المؤسـسة على الـدرجات الـتي تـم تحـديــدها ، وبالتـالي تعـامل كـل الوظـائـف الـتي تشملها الدرجة معاملة واحدة .
3. تنتهي عـملية التوزيع على الدرجات إلى ترتيب الأعـمال وفقاً لأهميتها النسبية ومستواها الوظيفي .
• مـن الممـكن بعــد الانتهـاء مـن تـوزيـع الوظــائف عـلى الدرجـات أن ترتب الوظائف ضمن كل درجـة أيضا حـسب أهميتها النسبية وذلك باستخدام طريقة الترتيب .
• يمكن تحـديد عـدد الدرجات وما تشتمل عـليه من وظائف على سبيل المثال عـلى النحــو التـالي :
تصنيف الدرجات والوظائف
الدرجة الأولى
الدرجة الثانية
الدرجة الثالثة
الدرجة الرابعة
الدرجة الخامسة
الدرجة السادسة
الدرجة السابعة وظائف رسم السياسات والتخطيط / إدارة عليا
وظائف رؤساء الدوائر / مدراء الإدارات
وظائف رؤساء الشعب / رؤساء الأقسام
وظائف ذات طابع فني
وظائف كتابية
وظائف خدمات فنية
وظائف خدمات مساندة
مـزايـا طــريـقــة الـدرجـــات
* غـيـر كمية ، اذ لا تفتت العمل الى مكوناته للحكم عليها.
* تكتفي بالحكم والتقـديـر الشخصي العام للمقوم.
* تناسـب طبيعـة العـمـل الحـكـومي.
عـيـــوب طــريـقـة الـدرجــات
* صـعـوبة الوصـول الى أوصــاف عـامة لكل درجة بحـيث تشمل جـميع الوظـائف.
* يخـضــع تحـديـد الأهـمـيـة الـنسـبية للوظـائف إلى الحكم الإجمالي.
* لا تعـطـي تـقـويـما يـتـمـيــز بالـدقـة الكـافـيـة مـن حـيـث الأهمـية والصعـوبة لعـمـل ما مقارنة بعـمـل آخـر.

ثالثاً : طريقة النقط
1. * يتم تقسيم الأعـمال المراد تقويمها إلى مجموعات وظيفية متشابهة ومتجانسة مع بعضها مثل وظائف الإشراف ، الوظائف الفنية ، الوظائف الكتابية ...
* تحـديـد المعايير أو العوامل التي على أساسها ستتم عملية التقويم تخـتلف أهـمـيـة المعـايـيـر باخـتـلاف طـبيعـة كل نـوع من الأعـمال ( صـناعـية ، كتـابية ، إشرافية ...). ورغـم أن هناك شـبه اتفاق عـلى وجـود عـوامل عامة مشتركة تدخـل في تقـويم معـظم الأعـمال إلا أن أهميتها بالنسبة لكل وظـيفة تتفـاوت من واحـدة لأخـرى .

2. بعد اختيار عـوامل التقـويم مثل : المجهود الذهني المجهود العضلي ، الخبرة ، المسؤولية ، القيادة .. يعرّف كل عامل منها بشكل واضح ودقيق . ولهذا التعـريف أهمية كونه سيستخدم باستمرار في الخطوات التالية من عملية التقويم .
* يتم أعطاء قيمة رقمية لكل عامل حسب أهميته بالنسبة لكل وظيفة ومدى مساهمته في تحديد مقوماتها وأبعادها.
جــدول النـقــاط والأهـمـيــة النســبيـة

3. بعد تحديد الأهمية النسبية لعوامل التقويم بالنسبة لكل مجموعة من الأعمال ذات الطبيعة المتشابهة ، يتم تقسيم كل عامل وأهميته النسبية إلى جزيئات كما يلي :
4. المهارة



5. المسؤولية




6. ظروف العمل


7. بعـد الانتهاء من خـطوة تقسيم عـوامل التقويم إلى جـزيئات ، تأتي الخـطوة الأخـيرة وهي تقدير درجة توافر هذه العـوامل في كل وظيفة ومدى أهمية كل منها وذلك بالإطلاع عـلى كشوفات توصيف الوظائف (مهام ومسؤوليات كل عمل) ، وبالتالي مدى أهمية كل من هذه العـوامل بالنسبة لها ، ثم جـمع نتيجة التقويم في جـدول خاص كما يلي :

8 .

مميزات طريقة النقط
* أكثر موضوعية عن طريق الإقلال من الاعتبارات والحكم الشـخـصي العام بوجــود عــوامل تقـويم ذات قيم وأهمية نسبية لكل عـمل .
* توحي بالثـقــة لـدى العـاملين وذات قــدرة عـلى الإقـنــاع بموضـوعـيـتـها .
* تعـطي تقـويما كميا دقيقا لمدى التفاوت في درجة وأهمية وصعـوبة كل عـمل مما يسـمح بتحــويـل قيم النقاط الى أجـر بسهولة .
عـيـــوب طريقة النقاط
* تستغرق وقتا طويلا.
* صعوبة تحديد الوزن المناسب لكل عامل من عوامل التقويم لكل عمل.
• صعوبة ايجاد العوامل المشتركة ، ويمكن الحد من هذه المشكلة بأن يخصص
• لكل مجموعة أعمال متشابهة عوامل خاصة بها.
* تسمح بقدر بسيط من اللاموضوعية في تقدير وزن أو قيم كل عمل أو وظيفة.


تخطيط الموارد البشرية
مـا هـــو؟
*تخـطـيـط المـوارد البشـرية عـملية يتم مـن خـلالها تحــديـد احـتـياجات العـمـل المستقبلي للمؤسسة والتأكد من توفـير الأعـداد المطلوبة واعـدادها كما ونوعا عـبــر فـتــرة زمنية معـينة .
مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية
• تحـديـــد احـتياجات المؤســسة المستقبلية من الموارد البشرية
* حـصر القوى العاملة المتاحة حاليا في المؤسسة .
* اعداد البرامج العملية للتعيين والتطوير والتدريب والتوظيف .

تحـديد احتياجـات المؤسسة من الموارد البشرية
* عملية تترجم أهداف المؤسسة الى متطلبات عملية من حيث القوى العاملة المطـلوبة مسـتقـبلا ، والنوعـية المطـلوبة من المهارات والقدرات ، آخذين بالاعتبار المتغيرات التالية :
• متغـيرات تكنولوجية
• متغـيرات اقتصادية
• متغـيرات اجتماعية
• متغـيرات قانونية
متطـلبات تحديد الاحتياجات من القوى العاملة
1 ـ الخطط الاستراتيجية للمؤسسة
حـيـث تحـــدد هـذه الخـطـط اتجـاهـات نـمـو الـمـؤسـسة والـتـوسـع بنشـاطاتها خلال فترة 3-5 سنوات قادمة.
2 ـ الخـطــط الـتـشـغـيلـيـة
يتم وضع خـطـط تشـغـيلية ديناميكية تترجم التنبؤات المستقبلية الى أرقام وعـمليات وذلك بتحـديد المشروعات الحالية والمستقـبلية واحـتياجات كلا منها مـن القـوى العـامـلة والفـتـرات الزمنية لتنفيذ جميع العمليات .
الطرق المختلفة للتخطيط
1. التخطيط على أساس الخبرة
أقدم وأبسط طريقة في تخـطـيط القوى العاملة وتعـتمـد عـلى مـقــدرة الـمـديــر عـلى الحـكـم وتخـمـيـن حـجـم العـمـــل مسـتـقـبلا مـن واقع خبرته الواسعة وعلى ضـوء معـطـيات خـطـط العـمـل الاستراتيجية والتشغـيلية .
2. التخطيط بموجب تصميمات نموذجية
تعـتمـد هـذه الطريقة عـلى وضع نماذج مثالية لمتطـلبـات كل مشـروع أو توسـعـة أو زيـادة حجـم تصنيع المنتجات . يتم تطبيق النموذج المناسـب مع التعــديلات حـسـب الحالة ويحتوي التصميم النموذج على الاعداد المطلوبة حسب الاختصاص للمشروع المتكامل .
3. التخطيط بأسلوب القياس التناسبي
* يفترض هــذا الاسـلوب وجــود عــلاقـة ثابتة بيـن حجـم القوى العاملة وكميات الناتج مع ثبات المتغيرات وكمثال..

* الوقـت الـذي يسـتـغـرقه العـامـل في الانجـاز (20) أي أن النسـبة بين العـمالة والانتاجـية 20:1 . واذا افترضنا أن مجـموع ساعات العـمل للعامل الواحـد في الاسـبوع (40) ساعـة وان عــدد أسابيع العـمـل في السـنة (50) أسـبوعا

عـدد ساعات العمل في السنة = 40 r 50 = 2000 ساعة
الإنتاجية للعامل في السنة = 2000 r1/ 20 = 100 وحــدة
4. التخطيط بأسلوب المسار الزمني
يتم بموجبه بناء الخطة على أساس وقائع وبيانات سابقة وافتراض استمرارية الوضع الحالي . ويعتمد على البيانات المأخوذة عن سنوات سابقة وعلى استنتاجات وتحليلات المسؤولين عن التخطيط بالمؤسسة .
توفـير الاحـتياجات المستقبلية للقوى العاملة
§ تحليل المخزون الحالي من القوى العاملة المتوفرة ( العدد ، المهارات القدرات ) .
§ الاخذ بالاعتبار كافة المتغيرات التي قد تطرأ على القوى العاملة الحالية خلال خمس سنوات قادمة وتحليـلها مقارنة مع المتغـيرات التي حصلت بالماضي .
§ تحــديــد المهـارات التي يصـعـب الحـصــول عـليهـا بـمقــارنـة العـرض والطلب ودراسة وتحليل سوق العمل المحلي والاقليمي والدولي .
§ وضــع تصــور لجـمــيع الموظـفـيـن الـمـراد تـطــورهـم في المؤســسة ضـمـن جـدول زمني تقـريـبـي للمناصب المتوقع أن يشغلها الموظفـين
§ وضع الجداول الزمنية لتأمين النقص في المهارات عن طريق التوظيف
خـطـط التطوير والتدريب لتوفير الاحتياجات المستقبلية
* وضع خـطة للتطوير تعـتمد على تحليل المهارات الحالية للمـوظــف وامكانيـة تـطــويـر قــدراتـه ومهـــارات وذلـك بمراجــعـة الوصـف الوظــيفي ومتطـلبـات العـمل ، تقـييم الاداء ومعـرفة نقاط القـوة والضعـف .
* على ضوء التحليلات ، يتم وضع برامج تدريبية محددة لتطوير المهارات والكفاءات ووضع جدول زمني لتحقيقها لتحضير الموظـف لشغـل المنصب الاعلى المتوقع له .
متطلبات وطرق تخطيط الموارد البشرية :
المفهوم العام
* هي عـملية يتم من خلالها تحديد احتياجات العمل المستقبلي للمؤسسة ، والتأكد من توفيـر الاعداد المطلوبة ، واعـدادها كما ونوعا عـبر فـترة زمنية معـينة .
مراحل عملية تخطيط الموارد البشرية
• تحـديـد احـتياجات المؤسـسة المسـتقبليـة.
• حـصر القوى العاملة المتاحة حاليا في المؤسسة.
• اعـداد البــرامج العـمــلية للتــعـيين والـتـطــويـر والتـدريب والتوظــيف.
اختيار وتعيين الموظفين
مفهــوم الاخـتيــار
* عـملية تحـديد المؤهلات التي تتناسـب وأهـداف المؤسـسة من الافراد المؤهـليـن والـذين تم اخـتيار طـلباتهم للتوظـيف في المؤسـسة ، وتحـدد مؤهـلاتهم طبـقا لتوصـيف الوظائف الذي يتم اعداده مسبقا .
* عملية يتم بموجبها تقسيم المرشحين للتعيين الى مجموعتين :
ـ مجموعة تقبل لشغل الوظائف الشاغرة.
ـ ومجموعة يتم رفضها .
متطـلبات سابقة لعـملية الاخـتيــار
1 ـ توصـيف الوظائف والـذي يتضـمن تحــديـدا مفصـلا لمسـؤوليات وواجـبات وصلاحـيات وشــروط الوظـيفـة
والسمات والخصائص الواجب توفرها في المتقدم لشغل الوظيفة .
2 ـ تحـديد احـتياجـات المؤسـسة من القـوى العاملة لمدة زمـنـيـة قادمة حـسب الاخـتصاصات والاعـداد المطلوبة من كل اخـتصاص .
الاخـتيار المناسـب للفرد والعـمـل
* ان اخـتيار الفـرد المناسب للعـمل المناسـب يؤدي الى رفع معـنـوية الفــرد ورفع الكفـاءة الانتاجـيـة والوصــول الى الاهــداف المحـــددة بأسـرع وقـت وأقل كلفة وتحـقيق وحـدة التنظيم وتجانس القوى العاملة.
فـوائـــد الاخـتيار السـليم
أ ولا .. بالنسبة للفرد:
* يساهم في رضى الفـرد عن العـمـل وقناعـته به ورفع روحه المعـنوية وبالتالي اندفاعه في تأدية العـمل بحـماس وشعـور بالمـسؤولية مما يساعـد على تطـوير قابليته وتخـصصه في العـمـل وترقيته وزيادة راتبه ومكافآته واسـتقراره وشعـوره بالامن الوظيفي .
ثـانيـا .. بالنسبة للعـمـل :
* يساهم الاختيار الموضوعي في اتقان العـمـل وزيادة الانتاجية وتحسين نوعيته وانخفاض معدل دوران العـمـل والغياب واستخدام عناصر الانتاج بكفاءة أعلى مما يساهم في تحقيق أهداف المؤسسة والراحة النفسية للفرد وسمعة المؤسسة .
البيانات والمعلومات التي تتطلبها عملية الاختيار
(1) مواصفات العمل
(2) درجة الاختيار بين المتقدمين
(3) معلومات عن المتقدمين
(4) معلومات عن العمل

خطوات عملية التعيين



عملية التوظيف
تعريف التوظيف
هو عملية اختيار أفضل العناصر البشرية التي تتوافر لديها مطالب تأهيل شغـل الوظيفة أو القيام بمهمة محددة من معلومات وخبرات وقدرات ومهارات ومواصفات شخصية لضمان القيام بمهام وواجبات الوظيفة .
المتطلبات الاساسية لعملية التوظيف
* وجود تخطيط للموارد البشرية والتنبؤ باحتياجاتها كما وكيفا في ضوء الموارد المتاحة حاليا ومستقبلا سواء من داخل المؤسسة أو من سوق العمل .
* وجـود وصف وظـيفي يحـدد واجـبات ومسـؤوليات ومطالب التأهيل اللازمة لاشغال الوظيفة من معلومات وخبرات ومهارات وقدرات .
خـطـوات عـملية التوظـيف
1 ـ تخطيط الموارد البشرية والتنبؤ بالاحتياجات المستقبلية.
2 ـ وجــود وصـف وظـيفي .
3 ـ الاعـلان عن الوظائف الشاغـرة .
4. تجميع طلبات التوظيف .
5. فحص طلبات التوظيف ومراجعـتها .
6. اعـداد قائمة بالطلبات حسب الاكثر مناسبة.
7. اجـراء عـملية الاختيار والتي تشمل اخـتبارات أو مقابلات او الاثنين معا .
الاخـتبـارات
1 ـ اخـتبـارات المعـلومات العامة.
2 ـ اخـتبـارات معـلومات خاصة بمجال العـمل.
3 ـ اخـتبـارات مهارات وقـدرات.
4 ـ اخـتبـارات عـمـلية فنية.
5ـ اختبارات سلوكية ونفسية

أسئلة التوظيف والتقييم
الأهداف المرجوة
تنمية مدارك ومعارف ومهارات أعضاء لجان المقابلات عن أنواع الأسئلة التي يجب أن تغطيها المقابلة لاختيار الموظف المناسب للمكان المناسب


أولا:
وهي الأسئلة التي تكشف عن شخصية المتقدم وتوازنه النفسي وحالته المزاجية ومن أمثلتها ما يلي :
على سبيل المثال لوظيفة أخصائي مبيعات.
1. لماذا حضرت إلى هذه الشركة ( أنت جاي ليه ) ؟
2. ماذا يمكن أن تقدمه للشركة؟
3. ما هي المزايا التي عندك لك تتعاقد الشركة معك؟
4. ما هي الإنجازات والإضافات المتميزة التي قدمتها خلال حياتك لكي نقتنع بأنك متميز عن غيرك؟
5. ماذا عندك لكي نقتنع بك كأخصائي بيع متميز؟
6. كيف تثبت لنا أنك تستحق هذه الوظيفة؟
7. أعطني موقف عملي واجهته في حياتك تثبت من خلاله أنك تفهم.
8. أحكي موقف حرج في حياتك وكيف تصرفت فيه بذكاء؟
9. ماذا نفعل معك إذا لم تحقق البيع المطلوب؟
10. ما هو أكبر عيب عندك أو ما هي نقطة الضعف الأساسية لديك؟
ثانياَ :
وهي الأسئلة التي من خلالها يمكن التعرف على ثقافة الشخص وإطلاعه وإلمامه ومتابعته لمجال العمل وأثر ذلك على وعيه بمحيط العمل والعوامل المؤثرة فيه وما إذا كانت نظرته شاملة واسعة مرنة أم أنها قاصرة.ومن أمثلتها ما يلي :
على سبيل المثال لوظيفة أخصائي مبيعات.
1. ما هي معلوماتك عن الشركة؟
2. ما هي معلوماتك عن طبيعة نشاط الشركة؟
3. ما هي معلوماتك عن الشركات المنافسة؟
4. ما هو توصيفك للبيئة الخارجية لنشاط الشركة؟
5. ما هو تصورك لمستقبل الشركات التي تعمل في هذا المجال؟
6. ما هي معلوماتك عن طبيعة وواجبات الوظيفة؟
7. ما هي حدود وظيفتك ؟ أين تبدأ ؟ وأين تنتهي؟
8. ما هو شكل العلاقة بين وظيفتك والوظائف الأخرى في الشركة؟
9. ما هي طموحاتك في الحياة بصفة عامة؟
10. ما هي طموحاتك في الحياة الوظيفية من خلال مهنتك؟
ثالثاً :
أسئلة يمكن التعرف من خلالها على مدى معرفة الشخص وإلمامه بجوانب وأدوات المهنة ، وما إذا كانت معرفته فنية دقيقة متخصصة يمكن الاعتماد عليها أم أنها مجرد معلومات عامة غير محددة وغير مهنية ومن أمثلتها ما يلي :
على سبيل المثال لوظيفة أخصائي مبيعات.
1. لماذا يحضر العميل إلى الشركة؟
2. ما هي وسائلك وأدواتك البيعية التي تستخدمها لتحقيق النجاح البيعي؟
3. ما هي أدواتك أو أسلحتك غير التقليدية لإقناع العميل؟
4. أيهما أفضل أن يستمع العميل إليك أم تستمع أنت للعميل؟
5. كيف تتأكد من نجاح المقابلة البيعية قبل تنفيذها؟
6. كيف تجري اتصال تليفوني بيعي ناجح؟
7. كيف تنفذ مقابلة بيعية ناجحة؟
8. هل من المفضل أن تضغط على العميل لكي يبرم اتفاق معك؟
9. أيهما تفضل أن تعمل : في الترويج أم في البيع ؟ ولماذا ؟ وما هو الفرق بينهما؟
10. كيف تتصرف بعد بذل قصارى جهدك ولم يقتنع العميل؟
رابعاً :
أسئلة يمكن أن تقيس مهارته المهنية وقدرته الاحترافية في مجال البيع من واقع الممارسة العملية والحالات الواقعية ، ومدى قدرته على التطبيق العملي لما لديه من معرفة لإحراز نجاح فعلي في مجال البيع والتحصيل ومن أمثلتها ما يلي :
على سبيل المثال لوظيفة أخصائي مبيعات.
1. ما هي أهم مهاراتك وقدرتك البيعية؟
2. كيف تقنع العميل بأنك تستحق أن يتعاقد معك؟
3. كيف تتحاور مع العميل بدون الاعتماد على الكلمة المنطوقة؟
4. ما هي مجالات اعتراضات العميل؟ وكيف تتعامل معها؟
5. كيف تخترق الحواجز التي تمنعك عن العميل؟
6. كيف تبدأ المقابلة البيعية؟
7. كيف تسيطر على اتجاه المقابلة البيعية؟
8. كيف تعالج نقاط الضعف التي يدركها العميل؟
9. كيف تنهي المقابلة البيعية ؟
10. ما هي بدائل إنهاء المقابلة البيعية؟
خامساً :
وهي أسئلة تقيس قدرته على ضبط وتوجيه مشاعره ، ومدى مهارته في التعامل مع الصعوبات والمشكلات والأزمات وكيف تتعامل مع المواقف التي يحتمل أن يكون بها جوانب متعارضة مع بعضها ومن أمثلتها ما يلي
على سبيل المثال لوظيفة أخصائي مبيعات.
1. ما هي الأسئلة الحرجة غير المتوقعة من العميل؟ وكيف تتعامل معها؟
2. كيف تقنع عميلك بمنتج أنت غير مقتنع به أصلاً؟
3. العميل يقول لك أنتم جميعاً بتوع كلام بتبيعوا كلام؟ كل الكلام هذا سمعته من كل أخصائي بيع في أي شركة – ماذا تفعل؟
4. هل يمكن أن يحصل تعارض بين مصلحتك ومصلحة العميل ومصلحة الشركة؟ ماذا تفعل إذا تعارضت مصلحتك ومع مصلحة العميل مع مصلحة الشركة؟
5. كيف تتصرف إذا حضرت متأخراً إلى العمل وتعرضت لتوبيخ وتوقيع جزاء من رئيسك المباشر؟
6. زميل لك أنهى صفقة ناجحة مع عميل / سبق لك أن بذلت جهداً كبيراً في إقناعه قبل أن يلتقي بزميلك. ماذا تفعل؟
7. ماذا تقدم للشركة مقابل مرتبك؟
8. هل توجد علاقة بين مظهرك ونفسيتك أو مشاعرك الداخلية؟
9. كيف أطمئن أنك أمين ومخلص في وظيفتك؟
10. ما هو الخطأ الذي يستحق أن تفصلك الشركة بسببه؟


تقرير كفاءة للمديرين والمشرفين
عن الفترة من / / إلى / /
الاسم :
الإدارة : الوظيفة :
تاريخ التعيين بالوظيفة :
أولاً : تقييم الشخصية والسلوك ملاحظات
1 قوة الشخصية شخصية متميزة
شخصية عادية
شخصية ضعيفة 6
4
1
2 مدى الإلتزام بالقيم الأخلاقية دائم الإلتزام
ملتزم غالباً
ملتزم أحياناً
قليل الإلتزام 6
5
3
1
3 الاعتماد عليه في الظروف الطارئة يعتمد عليه دائماً
يعتمد عليه غالباً
يعتمد عليه أحياناً
يصعب الاعتماد عليه 4
3
2
1
4 التخطيط والمتابعة ملتزم دائماً
ملتزم غالباً
ملتزم أحياناً
ملتزم نادراً 5
4
3
1
5 علاقته مع زملائه ومرؤوسيه متميزة
جيدة
عادية
سيئة 4
3
2
1
6 الدقة والموضوعية دقيق وموضوعي دائماً
دقيق وموضوعي أحياناً
غير دقيق وموضوعي 4
3
1
7 القيادة قيادة ممتازة
قيادة جيدة
استعداد غير طيب
قيادة غير صالحة 6
5
3
1
8 الحالة الصحية طاقة وحيوية عالية
طاقة وحيوية جيدة
طاقة وحيوية محدودة
طاقة وحيوية ضعيفة 6
5
3
1
9 السلوك الشخصي سلوك ممتاز
سلوك جيد
سلوك مقبول
سلوك غير مرضي 4
3
2
1
10 الجزاءات لم يوقع عليه
إنذار مرة واحدة
أكثر من إنذار
خصم يوم أو أكثر 5
3
2
1
المجمــــــوع 50
ثانياً : تقييم الأداء ملاحظات
1 المعرفة بالعمل وافية
جيدة
مرضية
ضعيفة 6
5
4
1
2 كمية العمل تزيد دائما عن المستهدف
تزيد غالباً عن المستهدف
تساوي المستهدف
أقل من المستهدف 6
5
4
1
3 إتقان العمل متميز في أدائه
يتقن أدائه غالباً
يحاول إتقان أدائه
ضعيف الأداء 6
5
4
1
4 المبادرة والابتكار مبادر ومبتكر دائماً
مبادر ومبتكر غالباً
مبادر ومبتكر أحياناً
يصعب عليه المبادرة والابتكار 6
5
4
1
5 القابلية للتدريب حريص على اكتساب الجديد
يبدي استعداد للتعلم
يتدرب ببطء
لا فائدة من تدريبه 4
3
2
1
6 تنظيم وإدارة الوقت ممتاز
جيد
مرضي
يحتاج لاكتساب المهارة 5
4
3
1
7 توجيه قدراته نحو العمل يوجه جميع قدراته
يوجه أغلب قدراته
يوجه قدر بسيط من قدراته 5
3
1
8 الاعتماد عليه في الأعمال الإضافية يعتمد عليه دائماً
يعتمد عليه غالباً
لا يعتمد عليه 5
4
2
9 تفويض السلطة يقوم بالتفويض دائماً
يقوم بالتفويض غالباً
يقوم بالتفويض أحياناً
لا يهتم بالتفويض 4
3
2
1
10 استفادة الآخرين من خبراته بدرجة كبيرة
بدرجة محدودة
غالباً لا يستفاد منه 3
2
1
المجمــــــوع 50
ثالثاً : التقييم العام
الشخصية والسلوك الأداء إجمالي الدرجات المتحصلة التقدير العام

100-90 ممتاز 89-80 جيد جداً 79-60 جيد 59-50 مقبول





نموذج استمارة تقييم أداء مدير/مشرف مبيعات
القسم الأول الأداء البيعي
عناصر الأداء 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 الوزن الدرجة
1. قيمة المبيعات الكلية 80
2. نسبة صافي ربح المبيعات ك 100
3. نسبة المحقق من الهدف البيعي ك 100
4. نمو المبيعات الكلية 100
القسم الثاني العلاقة مع العملاء والمعرفة والقدرات والمهارات البيعية
عناصر الأداء 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 الوزن الدرجة
1. حل مشكلات العملاء والعناية بهم 50
2. مهارات التعامل مع العملاء 50
3. المعرفة بمتطلبات الوظيفة. 50
4. الابتكار والإبداع 50
5. مهارات التخطيط والمتابعة 50
6. العلاقات مع الإدارات الأخرى 50
7. تنظيم العمل في الإدارة 50
8. التدريب وتنمية المرؤوسين 50
9. قيادة المرؤوسين 50
10. صواب الرأي 50
11. المظهر 50
12. اللباقة 50
13. المواظبة ودقة المواعيد 20
المجمـــــــــــــــــــــــوع 1000













نموذج استمارة تقييم أداء مندوب مبيعات
القسم الأول الأداء البيعي
عناصر الأداء 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 الوزن الدرجة
1. قيمة المبيعات الكلية 80
2. نسبة صافي ربح مبيعات المندوب 90
3. الاحتفاظ بالعملاء القدامى 90
4. إضافة عملاء جدد 90
5. تحصيل المديونيات لدى العملاء 90
القسم الثاني المعرفة والقدرات والمهارات البيعية
عناصر الأداء 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 الوزن الدرجة
1. العناية بالعملاء وخدمتهم 90
2. مهارات التعامل مع العملاء 90
3. الوعي بمتطلبات الوظيفة. 70
4. معرفة المنتجات والأسواق والعملاء والمنافسين 70
5. القدرة على التوقع 30
6. القدرة على مواجهة الاعتراضات 30
7. القدرة على العرض 30
8. الإبداع والابتكار 30
9. المبادرة 30
10. المظهر 30
11. القدرة على الإقناع والتحدث 30
12. مهارة الإنصات 30
المجمـــــــــــــــــــــــوع 1000









تفسير قوة الخانة
1.0 0.9 0.8 - 0.7 0.6 – 0.5 0.4 – 0.3
الأداء يزيد دائماً عن المطلوب الأداء عادة ما يزيد عن المطلوب الأداء عادة ما يفي بالمطلوب الأداء أحيانا أدنى من المطلوب الأداء باستمرار أدنى من المطلوب

التقديرات
( 1000 – 950 ) متميز : دائماً يتخطى النتائج المتوقعة ، ويسعى إلى تحسين أداءه بمبادرات ذاتية منه ، ودائماً تأثيره يكون إيجابياً على أداء زملاءه وعلى أداء المؤسسة ككل. والشخص الذي يصل إلى هذا المستوى من الأداء يتصف بالندرة ويكون ضمن نخبة الشركة ، الذي يجب السعي للمحافظة عليهم وتوفير الفرص المستقبلية لهم.
( 949– 850 ) ضمن أفضل أفراد المبيعات : دائماً يحقق النتائج المتوقعة ، ويتعداها أحياناً ، وهذا المستوى يشكل القاعدة الأساسية للكفاءات التي تختار منهم الشركة أو تقوم بتأهيلهم لشغل الوظائف في المستويات الأعلى.
849 – 700 فعال : يحقق عادة النتائج المتوقعة ويتجاوزها في بعض الأحيان ، وهذا المستوى هو ما تتوقعه الشركة من أفرادها عادة.
699 – 600 يحتاج إلى تحسين أداءه : عادة ما يؤدي مهامه بالمستوى المطلوب إلا أنه يقصر أحياناً في أداء بعض منها سواء من حيث الكمية أو النوعية أو الوقت اللازم لأدائها وبذلك يجب عليه تحسين أداءه لكي يصل إلى المستوى المطلوب.
أقل من 600 غير مقبول : أداءه لمهامه أقل بكثير من المستوى المطلوب ، وخاصة عند مقارنته بأداء معظم الأفراد الآخرين الذين يؤدون أعمالاً مشابهة.

شكرا اختي على الموضوع
تحليل العمل او ما يعرف بالوصف الوظيفي وظيفة مهمة من وظائف ادارة الموارد البشرية.
ولقد تناولت اختي ملخصا شاملا عنه ولكني ساضيف اهمية هذه الوظيفة على الرغم من انها شبه غائبة في سوق العمل:
1اختيار الشخص المناسب في المكان المناسب
2تحديد الاحتياجات التدريبية اي تحديد اي الموضفين يحتاج للتدريب
3وضع معدلات عادلة للاجور
4تحديدالاختصاصات والمسؤوليات للتقليل من فرص الصراع داخل المنظمة